manajemen biaya

10 : Manajemen Biaya dan Pengambilan Keputusan

Konsep Dasar

Manajer Keuangan disetiap UKM membantu UKM mengambil manfaat dari penggunaan model keuangan, menggunakan biaya relevan didalam pembuatan keputusan dihubungkan dengan out-sourcing dan aktivitas lainnya, menganalisa faktor pengaruh yang menetapkan keputusan harga, memanfaatkan target costing dalam keputusan penetapan harga.

Analisa Kompetensi

Manajer Keuangan disetiap UKM berkompeten dalammemperkenalkan modeling dalam keuangan dan penerapannya dalam berbagai latihan perencanaan profit, meluaskan model keuangan dari yang sederhana, satu-product, satu model cost-driver sampai pada suatu model yang lebih rumit dengan produk berganda dan pengarah biaya, memutuskan faktor yang perlu dipertimbangkan dalam pembuatan keputusan bisnis, mencakup keputusan make-or-buy, menambahkan atau membatalkan suatu unit bisnis, menetapkan penggunaan optimal dari sumber daya langka, dan penetapan harga jasa dan barang-barang.

Kontribusi terhadap Ketahanan Ekonomi Desa

A. Model keuangan adalah penyajian kenyataan didalam dunia bisnis. Satu model yang mengijinkan seseorang untuk melihat bagaimana sesuatu seharusnya dikerjakan. Suatu model keuangan yang mengijinkan suatu UKM untuk menguji interaksi variabel ekonomi didalam berbagai pengaturan. Model keuangan memerlukan analis yang mengembangkan satu set persamaan yang menghadirkan suatu operasi perusahaan dan hubungan keuangannya. Ini boleh meliputi hal-hal seperti hubungan antara penjualan dan biaya-biaya variabel, perputaran inventori, dan proporsi relatif berbagai produk yang dijual. Sekali model keuangan dikembangkan, akan dapat digunakan untuk menyelidiki kombinasi variabel berbeda yang saling berhubungan satu sama lainnya untuk melihat apa saja hasil yang diperkirakan dalam skenario berbeda.

B. Model keuangan menawarkan beberapa manfaat kepada para pemakai. Sekali model dikembangkan, para pemakai dapat berkonsentrasi atas analisa kepentingan dinas sebagai ganti jumlah yang dibahas. Hal ini memberi pengertian yang mendalam pada para Manajer Keuangan tentang kemungkinan hasil bisnis tanpa resiko mencobanya terlebih dahulu. Maka, adalah mungkin untuk mengidentifikasi keputusan bisnis yang tidak baik sebelum waktu yang ditetapkan.

C. Pada suatu telaah, model adalah sebaikinformasi yang memasukinya. Asumsi yang salah didalam membangun suatu model akan mendorong kearah ramalan yang keliru dan keputusan bisnis yang tidak baik.

D. Satu Model yang telah terbukti bermanfaat adalah model Cost-Volume-Profit ( CVP). Model ini menirumemperlihatkan efek perubahan volume pada biaya UKM, pendapatan, dan laba. Model dasar ini menggabungkanempat variabel penting – volume penjualan, biaya-biaya, pendapatan, dan laba. Model dasar dapat diperluas untuk menilai dampak harga, biaya, dan perubahan volume, bersamaan dengan perubahan didalam bauran produk dan pajak pendapatan. Walaupun model disebut cost-volume-profit, dapat juga digunakan oleh UKM nir-laba juga. UKM seperti itu melaksanakan analisa untuk meyakinkan bahwa mereka hanya membelanjakan dana yang mereka punyai. Ini adalah suatu jenis khusus analisa CVP yang disebut analisa keadaan impas.

1. Titik impas adalah volume aktivitas yang menghasilkan cukup pendapatan untuk menutup semua biaya-biaya untuk suatu UKM. Ada suatu tingkatan volume penjualan dimana suatu UKM tidak membuat laba apapun, tetapi juga tidak rugi.

a. Titik impas terbaik dipahami jika pendapatan dan biaya-biaya dinyatakan didalam suatu cara yang meninggalkan presentasi pendapatan dan biaya-biaya tradisional. Format yang menopang didalam pemahaman bagaimana cara mencapai titik impas disebut format margin kontribusi ( CM). Jenis pendekatan profit-reporting ini memisah biaya-biaya ke dalam dua kategori : biaya-biaya tetap dan biaya-biaya variabel.

b. Format CM dari ikhtisar rugi laba ditunjukkan pendek kata membentuk sebagai berikut:

Hasil penjualan

Less Total Variable Cost= Total margin kontribusi

Less Total Fixed Cost= Pendapatan usaha

Less income taxes, other net operating income = Pendapatan netto

c. Kalkulasi titik impas dapat terpenuhi dengan menggunakan pendekatan contribution-margin. Dalam rangka menggunakan pendekatan ini, CM per unit harus diketahui, dan perkiraan biaya-biaya tetap harus diketahui.

d. Cara lain untuk mengkalkulasi titik impas adalah dengan menggunakan pendekatan persamaan.

1. Hasil penjualan – Total biaya= Pendapatan usaha. Total biaya dapat dipecah menjadi biaya-biaya variabel dan tetap :

2. Hasil penjualan – Biaya variabel – Biaya tetap= Pendapatan usaha. Hasil penjualan dan biaya-biaya variabel dapat dinyatakan dengan cara yang berbeda, berdasar pada jumlah unit dijual :

3. ( Harga penjualan per unit * volume penjualan) – ( Biaya variabel per unit * volume penjualan) – Biaya Tetap = Pendapatan usaha. Selama, pada titik impas, Pendapatan usaha adalah nol, persamaan dapat ditulis sebagai :

4. ( Harga penjualan per unit * volume penjualan) – ( Biaya variabel per unit * volume penjualan)- Biaya Tetap = Rp. 0. Berikutnya, menyusun kembali persamaan dengan menambahkan Biaya Tetap pada kedua sisi persamaan, untuk mendapatkan :

5. ( Harga penjualan * volume penjualan) – ( Biaya variabel per unit* volume penjualan)= Biaya-Biaya tetap. Menyusun kembali sebelah kiri, mengkombinasikan terminologi volume penjualan, untuk mendapatkan :

6. ( Harga penjualan- Biaya variabel per unit)* Volume penjualan= Biaya-Biaya Tetap. Akhirnya, untuk mendapatkan Volume penjualan pada satusisi persamaannya, membagi kedua sisi dengan ( Harga penjualan- Biaya variabel) :

7. Volume penjualan= Fixed Costs/(Selling price – Biaya variabel). Ini memberikan volume penjualan di titik impas.

e. Model CVP dapat juga berbentuk grafik. Menggrafik model membantu para Manajer Keuangan melihat apakah akan membawa ke titik impas, dan kemudian mereka dapat melihat apa yang diperlukan untuk membuat laba. Hal itu juga menunjukkan seberapa banyak penjualan diturunkan sebelum bisnis yang menguntungkan mulai kehilangan uang.

2. Bisnis UKM dalam mendapat keuntungan ingin melaksanakannya di luar titik impas. Analisa CVP dapat digunakan untuk menaksir volume penjualan yang diperlukan untuk mencapai sejumlah target laba. Jika target jumlah pendapatan usaha diketahui, kemudian memperpanjang model CVP diluar titik impas adalah sederhana dan wajar. Semua yang diperlukan adalah target pendapatan usaha ditambahkan pada biaya-biaya tetap yang diperkirakan.

3. UKM pembuat laba harus pula membayar pajak pendapatan. Bisnis hanya memperoleh pendapatan setelah pajak ( pendapatan netto). Jadi, analisa CVP menjadi lebih informatif jika memang dibutuhkan untuk membangkitkan target jumlah dari pendapatan netto, untuk itu suatu tarif pajak sebagai persen dari pendapatan usaha diasumsikan. Secara matematis, jumlah pendapatan netto dapat dinyatakan sebagai persen dari pendapatan usaha.

a. Pendapatan sesudah pajak = Pendapatan sebelum pajak – pajak penghasilan. Jumlah pajak pendapatan adalah Pendapatan sebelum pajak * t. Diulangi lagi:

b. Pendapatan sesudah pajak= Pendapatan sebelum pajak- ( Pendapatan sebelum pajak* t). Menyusun kembali sisi kananpersamaan, untuk mendapatkan:

c. Pendapatan sesudah pajak= Pendapatan sebelum pajak* ( 1- t). Membagi kedua sisi persamaan dengan ( 1- t) untuk mendapatkan:

d. Pendapatan sesudah pajak/(1- t) = Pendapatan sebelum pajak.

4. Variabel dapat ditinjau kembali, digerakkan, dan diatur kembali, untuk melihat laba jika asumsi tentang harga, volume, dan biaya-biaya diubah. Perubahan ini terpenuhi dengan menggunakan perangkat lunak komputer dan disebut analisis kepekaan. Analisis kepekaan menunjukkan bagaimana hasil dari suatu proses pengambilan keputusan berubah jika satu atau lebih asumsi berubah.

5. Analisa CVP adalah bagus untuk bisnis sangat sederhana dengan satu produk dan suatu struktur biaya sederhana. Kebanyakan UKM mempunyai banyak produk, menambahkan kompleksitas pada analisa CVP. Model CVP dapat dengan cepat menjadi suatu alat modeling yang hanya dapat digunakan via perangkat lunak komputer.

a. Dalam menghitung titik impas atau komputasi target pendapatan, maka weighted average unit contribution margin (WAUCM) harus ditinjau kembali jika ’sales mix’ ditinjau kembali.

b. CVP menggunakan gagasan ’sales mix’ didalam menghitung titik impas dan di luar keadaan impas. Asumsi ’sales mix’ juga digunakan untuk mengevaluasi kinerja, menilai profitabilitas dan untuk pengambilan keputusan berhubungan dengan produk yang dijual.

6. Batasan kegunaan model CVP adalah : Pertama, ’sales mix’ harus tetap dipegang dalam rangka mengkalkulasi titik impas atau untuk menaksir volume penjualan yang diperlukan untuk mencapai beberapa target jumlah pendapatan ini bukan asumsi yang realistis. Variabel lain diasumsikan konstan : biaya-biaya, efisiensi operasi, teknologi operasi, dan karakteristik biaya. Asumsi ini juga tidak realistis. Sepertiga asumsi adalah bahwa ada suatu hubungan linier antara biaya-biaya dan pendapatan, jadi dengan mengabaikan diskon kwantitas dan efek lain yang mengancam ketelitian model CVP. Barangkali kritik paling besar terhadap model CVP adalah penggunaan satu aktivitas- unit terjual- sebagai pengarah cost/activas. Model CVP mengabaikan kondisi pasar, seperti demand produk, penetapan harga kompetitif, penjualan yang menghasilkan perubahan harga, isu mutu, kondisi-kondisi ekonomi umum, inflasi, diantara variabel lain. Beberapa membantah bahwa CVP adalah terlalu sederhana menjadi bermanfaat sebagai alat manajemen. Yang lain membantah bahwa model CVP perlu diperluas menjadi model activities-based.

CVP dan ABC bersama-sama dapat menyediakan para Manajer Keuangan dengan suatu model penilaian menyeluruh. Dengan menggunakan pendekatan ABC dan mempertimbangkan biaya-biaya itu dapat digolongkan sebagai unit, batch, produk, pelanggan, atau biaya facility-level, model CVP perlu untuk dimodifikasi sehingga biaya-biaya dikarakteristikkan berbeda dibanding fixed atau variabel sederhana. Biaya-Biaya Total harus digolongkan sebagai: ( Biaya unit variabel * jumlah unit) + ( Biaya batch* jumlah batch) + ( Biaya produk * jumlah produk)+ ( Biaya Pelanggan * jumlah pesanan pelanggan)+ ( Biaya-Biaya fasilitas* facility cost driver). Karakteristikasi biaya-biaya ini mengambil beberapa biaya-biaya yang mungkin telah diperlakukan sebagai fixed sebelum dan sekarang diperlakukan sebagai variabel, tetapi variabilitas didasarkan pada aktivitas daripada jumlah unit terjual.

a. Dengan menggunakan multiple regresi dan analisa account , Model CVP dapat diperluas untuk menyertakan lapisan berganda dari aktivitas dan pengarah biaya. Perluasan dari Model CVP sederhana menyediakan banyak manfaat, utamanya menyediakan banyak informasi yang lebih baik mengenai apa yang harus dilakukan untuk memastikan profitabilitas, juga menjelaskan perbedaan biaya-biaya yang ada.

b. Walaupun Model CVP jauh lebih kompleks ketika disesuaikan dengan – memasukan berbagai pengarah biaya, adalah lebih mudah untuk melaksanakan analisis kepekaan via perangkat lunak komputer. Sekali uang dan waktu diinvestasikan di suatu sistem ruwet seperti yang diuraikan, merupakan keuntungan UKM untuk menggunakan model sebanyak mungkin dalam rangka mengevaluasi kinerja dan menguji pilihan profitabilitas.

E. Model CVP digunakan semata untuk pengambilan keputusan jangka pendek. Empat jenis keputusan dimana Model CVP dapat menyediakan informasi yang sangat menolong adalah ( 1) keputusan make-or-buy, ( 2) menambahkan atau membubarkan suatu unit bisnis ( e.g., suatu lini produk), ( 3) penggunaan optimal sumber daya langka, dan ( 4) diterimanya pesanan khusus.

Ada alat pengambilan keputusan lain yang dapat digunakan di samping Model CVP. Karakteristik informasi yang digunakan untuk membuat jenis manajemen ini diuraikan sebagai berikut.

1. Tiga karakteristik kritis pada pembuatan keputusan adalah keterkaitan, ketelitian, dan ketepatan waktu. Informasi relevan hanya jika terkait dengan keputusan tertentu . Manakala pembuatan keputusan tentang apa yang sebaiknya di masa mendatang, informasi relevan digambarkan sebagai informasi yang berbeda antar alternatif di masa datang. Informasi harus pula akurat agar bermanfaat. Informasi tidak akurat bisa menyebabkan para Manajer Keuangan disetiap UKM menyetujui keputusan bisnis yang tidak bijaksanan atau untuk menolak yang bijaksana. Relevannya informasi akurat menjadi tidak bernilai jika sudah terlambat untuk digunakan didalam pembuatan suatu keputusan. Derajat kesaksamaan informasi mungkin dikurangi oleh kebutuhannya untuk dibuat tersedia dengan basis yang lebih tepat waktu.

2. Jenis lain informasi pengambilan keputusan adalah kwalitatif dibanding kwantitatif secara alami. Walaupun kebanyakan keputusan bisnis terkait dalam beberapa cara untuk memenuhi sasaran keuntungan, perhatian kwalitatif harus pula dimasukkan sebagai faktor. Informasi kwalitatif meliputi hal-hal seperti efek pada moril karyawan, hilangnya kendali karena memberi pekerjaan pada perusahaan outsourcing, dan dampaknya pada masyarakat atau lingkungan. Ketika berhadapan dengan pembuatan suatu keputusan termasuk kesulitannya dalam mengukur faktor kwalitatif, para Manajer Keuangan harus mengerahkan standard-standard ketrampilan, pengalaman, penghakiman, dan etika.

3. Keterkaitan informasi adalah satu karakteristik penting. Sering kali para Manajer Keuangan tidak dihadapkan pada kesederhanaan pembuatan suatu keputusan. Sering mereka harus memilih diantara alternatif. Biaya yang relevan dan pendapatan adalah biaya dan pendapatan yang terjadi di masa mendatang dan berbeda antar alternatif. Manakala berhadapan dengan dilema ini, para Manajer Keuangan perlu mempertimbangkan faktor berikut . Pertanyaan pertama yang harus dijawab adalah, ” Akankah perubahan biaya-biaya atau manfaat akibat memilih alternatif dimasukkan dalam telaahan?” Jika jawaban adalah ” ya,” maka manfaat dan biaya-biaya itu harus dipertimbangkan didalam membuat keputusan itu.

a. Isu kedua yang harus dipertimbangkan adalah apakah periode waktu akan dipengaruhi oleh keputusan yang akan dilakukan. Peristiwa dimasa lampau tidak mempengaruhi keputusan itu. Hanya biaya-biaya dan manfaat yang akan terjadi di masa datang berkait dengan keputusan itu. Biaya-Biaya yang sudah terjadi disebut ” sunk cost.”

b. Walaupun sunk cost tidak dimasukkan sebagai faktor dalam penilaian biaya-biaya dan manfaat untuk diperoleh di masa datang, keputusan masa lampau tidak harus sepenuhnya diabaikan. Informasi dari peristiwa dimasa lampau harus dilihat, sedikitnya untuk memahami kapan sukses dan kekeliruan terjadi. Masa lalu bisa merupakan suatu prediksi yang baik terhadap masa depan.

4. Ada suatu pembedaan diantara pengambilan keputusan dan evaluasi kinerja. Dalam pembuatan suatu keputusan, biaya-biaya masa lampau hanya dilihat untuk memutUKMan apa yangbaik dikerjakandan apa yang tidak. Ketika mengevaluasi kinerja, biaya lampau dan perbaikan biayanya melalui aktivitas produktif sering merupakan basis utama untuk evaluasi itu. Sesungguhnya, evaluasi kinerja para Manajer Keuangan adalah didasarkan pada kinerja tahunan UKM. Kadang-Kadang suatu keputusan yang bermanfaat bagi suatu UKM pada akhirnya mempunyai suatu efek merugikan pada profitabilitas UKM sekarang. Para Manajer Keuangan puncak yang bertanggung jawab untuk mengevaluasi kinerja karyawan harus mengetahui efek keputusan jangka panjang atas laba jangka pendek dan mestinya tidak menghukum karyawan yang membuat keputusan seperti itu.

5. Biaya relevan dan pendapatan, dipertimbangkan didalam banyak situasi berbeda, keduayaada didalam dan diluar bisnis UKM . Penggunaan informasi biaya relevan harus dipertimbangkan didalam empat jenis keputusan yang berbeda : keputusan membuat vs membeli, menambah atau membatalkan suatu unit bisnis, optimalisasi penggunaan sumber daya langka, dan keputusan penetapan harga.

F. Suatu keputusan make-or-buy adalah keputusan perusahaan untuk memperoleh jasa atau barang-barang secara internal atau secara eksternal. Keputusan untuk membeli jasa atau barang-barang secara eksternal dikenal sebagai ” outsourcing.” Outsourcing biasanya dihubungkan dengan keputusan berbeda dengan UKM untuk menggeser fokus kearah memenuhi aktivitas inti secara internal dan membiarkan UKM lainnya untuk memenuhi aktivitas disekitarnya : seperti sistim informasi teknologi, sumber daya manusia, akuntansi, dan aktifitas penggajian.

Keputusan Make-Or-Buy sering merupakan bagian dari suatu strategi jangka panjang perusahaan. Beberapa UKM mengintegrasikan sevara vertikal, berarti mereka melaksanakan semua aktivitas dari awal sampai akhir dari rantai nilai mereka. UKM lain bersandar pada lingkungan luar untuk beberapa masukan dan mengkhuskan hanya pada porsi tertentu dari total proses.

1. Outsourcing dapat mengakibatkan penghapusan aktivitas non-value-added. Hal ini benar manakala suatu UKM tidak mempunyai banyak keahlian didalam area tertentu .

2. Jika membuat suatu keputusan untuk melaksanakan suatu aktivitas secara internal atau secara eksternal, informasi yang digunakan harus relevan, tepat waktu, dan akurat. Cara terbaik pengambilan keputusan adalah memikirkan biaya-biaya yang akan berbeda didasarkan pada pilihan untuk membuat atau untuk membeli.

G. Para Manajer Keuangan kadang-kadang harus memutuskan apakah menambahkan atau membubarkan suatu unit bisnis. Suatu unit bisnis mungkin adalah suatu produk, wilayah pasar, departemen, fasilitas, atau jenis segmen lain yang dapat dikenali sebagai unit lain. Keputusan untuk membatalkan suatu unit bisnis boleh terjadi untuk berbagai pertimbangan, termasuk merosotnya permintaan pasar, produk usang, atau ketidak-mampuan untuk tetap kompetitif. Perusahaan boleh memutuskan untuk menambahkan suatu unit bisnis karena pengembangan produksi baru, perluasan ke pasar baru, pengadaan perusahaan lain, atau kemampuan untuk memenuhi permintaan pelanggan baru. Membuat keputusan untuk menambahkan atau membatalkan suatu unit bisnis tidak bisa dibuat berdasarkan neraca rugi laba tersegmen. Informasi laporan keuangan yang berisi alokasi biaya yang tidak relevan pada keputusan itu. Para Manajer Keuangan disetiap UKM memutuskan apakah menambahkan atau membatalkan suatu unit bisnis harus berdasarkan hanya pada biaya dan pendapatan yang relevan. Jika suatu segmen dibubarkan, pendapatan apa yang lepas? Biaya-biayaapa yang terbebaskan? Jika biaya-biaya yang dihapuskan melebihi pendapatan, mungkin bijaksana untuk menghentikan segmen itu.

1. Satu faktor adalah biaya kesempatan ( opportunity cost) yang perlu dipertimbangkan, apa yang dapat dilakukan dengan sumber daya yang dibebaskan dengan membubarkan suatu unit, atau sumber dayayang akan diikat denganmenambahkan suatu unit ?

2. Faktor lain adalah faktor kwalitatif. Menghentikan suatu unit bisnis, sebagai pilihan keuangan yang benar belum tentu secara kwalitatif benar, terutama jika masyarakat atau karyawan dirugikan secara negatif oleh keputusan itu. Outsourcing juga mengakibatkan penghapusan pekerjaan, karena karyawan tidak lagi diperlukan.

H. Memilih jasa dan barang-barang untuk diproduksi dan dijual adalah suatu keputusan managerial umum. UKM dihadapkan dengan kapasitas terbatas, yang disebut batasan kapasitas. Contoh batasan kapasitas meliputi kekurangan akuntan pajak trampil; tidak cukup programmer komputer; atau terlalu sedikit juru masak pada suatu rumah makan besar.

1. Ketika suatu UKM berhadapan dengan pemilihan diantara alternatif aktivitas mana yang menguntungkan, margin kontribusi yang dihasilkan oleh masing-masing alternatif harus dibandingkan. Kesempatan yang menyediakan margin kontribusi tertinggi per unit sumber daya yang langka adalah harus dipilih.

2. Sering kasus dengan dua atau lebih batasan kapasitas harus dihadapkan dengan pada waktu yang sama, maka analisa aktivitas atau kelompok aktivitas dapat secara optimal diselesaikan dengan ” pemrograman liniar.” yang digunakan untuk memaksimalkan keuntungan atau memperkecil biaya-biaya.

I. Jenis keempat aktivitas pengambilan keputusan adalah keputusan penetapan harga. Pengaturan harga yang terlalu tinggi menakut-nakuti pelanggan dari membeli produk itu. Menentukan harga terlalu rendah membuat margin keuntungan lebih kecil.

1. Faktor yang harus dipertimbangkan adalah perspektif pelanggan. Lingkungan kompetitif mengijinkan pelanggan bebas memilih, dan pesaing juga bereaksi ke harga yang membebankan. Jika suatu UKM menurunkan harganya, pesaing boleh menjawab dengan penurunan harga juga.

2. Biaya-Biaya harus pula dipertimbangkan dalam pengaturan harga, dengan pertimbangan market-driven, tekanan kompetitif. pengaturan biaya-biaya yang baik, berdasar pada biaya produksi.

3. Perusahaan harus sadar undang-undang, politis, reputasi ketika berhubungan dengan keputusan penetapan harga, isu undang-undang diskriminasi harga, hukum internasional tentang limbah, dan aktivitas monopoli pasar ( penentang pelanggar monopoli industri ). Tolakan politis pada perusahaan yang membawa keuntungan secara tak wajar dari masyarakat atau pelanggannya secara keseluruhan ( sebagai contoh, industri tembakau).

4. Para Manajer Keuangan harus mempertimbangkan strategi jangka panjang dan pendek/singkat didalam pembuatan penetapan harga keputusan. Keputusan untuk price-setting perlu mempertimbangkan jalan kehidupan produk menawarkan. Para Manajer Keuangan perlu juga mempertimbangkan efekkhusus, sekali memesan yang tidak punya implikasi jangka panjang. Bauran produk dan volume penyesuaian harus pula dipertimbangkan didalam suatu pasar yang sangat kompetitif.

Ketika memperhatikan penetapan harga untuk keputusan jangka pendek, ada beberapa faktor biaya-biaya lain yang tidak relevan. Didalam banyak keputusan jangka pendek, biaya-biaya variabel unit-level adalah satu-satunya biaya yang relevan. Didalam kasus lain, biaya-biaya tetap atau biaya-biaya pada tingkat yang lebih tinggi dibanding unit-level mungkin adalah relevan.

a. Ketika digunakan didalam keputusan penetapan harga, biaya relevan harus dipandang sebagai -dasar- ,harga penjualan minimum. Pada jangka panjang, strategi penetapan harga ini tidak akan bekerja. Sebagai contoh, biaya relevan satu lagi penumpang pada suatu bus mungkin mendekati nol. Ini boleh memotivasi para Manajer Keuangan untuk menawarkan pengendaraan cuma-cuma ke anak-anak kecil jika orang tua mereka membayar karcis mereka. Jika perusahaan bus mempunyai kapasitas kelebihan, strategi ini boleh menghasilkan laba tambahan sebab akan menarik pelanggan dengan anak-anak kecil dari bus lain yang tidak membebaskan anak kecil. Strategi karcis cuma-cuma menjadi sedikit bermanfaatjika terlalu banyak para penumpang dengan anak-anak kecil membeli karcis.

b. Penetapan harga pesanan khusus adalah pertimbangan lainyang memerlukan penentuan biaya-biaya relevan, berupa manfaat bersih dari mengambil pesanan dan jumlah daya produksi yang harus tersedia untuk melengkapi pesanan itu. Jika suatu UKM melampaui kapasitasnya dan sedang menggantinya adalah keuntungan UKM untuk mengambil pesanan khusus yang menghasilkan beberapa margin kontribusi, sekalipun lebih rendah dari margin dibangkitkan dari penjualan biasa.

5. Perusahaan pemakai pendekatan penetapan harga yang baik dan activities-based mangement mengenali biaya-biaya non-value-added. Perusahaan tidak bisa menggunakan strategi penetapan harga murni tanpa terlebih dahulu mengelola biaya-biayanya. Strategi yang menggabungkan biaya-biaya out-of-control akan mengakibatkan harga terlalu tinggi dan menghasilkan penurunan volume penjualan, atau menurunkan margin keuntungan dan menurunkan laba sebagai hasilnya.

6. Target costing adalah strategi manajemen biaya yang wajib diadopsi oleh perusahaan dalam pasar sangat kompetitif. Metoda target costing digunakan oleh UKM untuk mendisain produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan untuk mencapai target laba perusahaan, yang ditentukan oleh harga market-based, untuk mencapai target laba perusahaan, untuk meyakinkan bahwa semua aktivitas produksi adalah nilai tambah. Perusahaan boleh mengadopsi suatu filsafat manajemen ” Kaizen pricing.” atau kemajuan berkelanjutan. Filosofi mengasumsikan dalam proses produksi efisiensi dan mutu proses selalu ditingkatkan.

7. Biaya-biaya Life-Cycle adalah biaya-biaya produk tertentudari permulaan sampai tidak lagi diproduksi dan aktivitas layanan pelanggan terkait berakhir yang terkait. Secara teoritis, harga dibebankan untuk mengembalikan semua biaya-biaya dihubungkan dengan produk tertentuselama hidup keseluruhannya.

8. Harga secara hukum tidak bisa dibebankan secara diferensial pada pelanggan berbeda untuk produk yang sama ( dimana ada tujuan untuk merugikan pesaing). Ini adalah diskriminasi harga. Perusahaan di Amerika Serikat harus mematuhi hukum anti monopoli industri. Robinson-Patman Act melarang diskriminasi harga. Hukum lain- Clayton Act, dan Sherman Act – mencegah penetapan harga yang mengakibatkan perilaku monopoli atau anti-competitive. Illegal Pricing yang lainadalah predatory pricing. Ini terjadi manakala UKM mentapkan untuk sementara dibawah harga dalam meningkatkan permintaan pada suatu produk, dan untuk merusakkan penjualan pesaing dalam persaingan produk. Kontribusi pemikiran seperti ini bisa diusulkan oleh Manajer Keuangan sebagai rancangan Keputusan Bupati Walikota , Peraturan Daerah , atau bahkan RUU

sumber: getuk.wordpress.com

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: